| 艾海龍/廣州愛珈音響科技有限公司 |
 歐美的音響行業比我們國內起步早很多，很多音響品牌產品都值得我們學習和借鑒，國外音響品牌的不斷進入，是會在一定程度上給國內品牌沖擊，但同時也會對提高和促進國內專業音響產品性能和品質起到一定的作用，有競爭才會有進步。不管是跨界合作或者不跨界合作都好，合作共贏永遠都是企業發展最佳的方式，強強聯手，取長補短，企業才能做大做強。 | |
| 葛善強/BIK華發集團總經理 |
 有交流才有進步，我們應該欣賞別人的好處，“取其精華，去其糟粕”。對于國內比較弱的地方，我覺得就是管理和售后服務這方面，還有與客人之間的承諾，我們得重點做好這方面。我們與客戶都是會做到公平公正公開，這樣才能一起共同進退，只要我們做好自己，即使市場有再多大的竟爭，我們也不擔心了！ | |
| 曾光/AMC商用音響中國公司總經理 |
 多元化有兩種理解：由音響向無關行業多元化（如音響企業搞房地產），或者由某類音響產品向多類音響產品甚至是燈光產品多元化。第一類多元化當然無需討論，那與音響行業無關，我理解為那是老板的投資行為，不想做音響了，想嘗試其他行業。第二類多元化，不是要不要的問題，而是如何多元化的問題。如果廠商掌握這某個細分市場的獨特優勢，并且不斷增長，那么廠商應該對這個細分市場進行深耕細作，積累更多優勢，鞏固領先地位。如果該細分市場已經足夠成熟了，那么可以可以利用現有的技術或市場優勢，切入一個新的市場。不管是企業處于哪種發展階段，寧可做30%的產品，不要做100%的產品，不求樣樣有，但求樣樣精。 | |
| 胡宇/北京太平寶迪科技發展有限公司市場部副經理 |
 首先要肯定的一點是，國外音響品牌的不斷涌入和國內音響市場份額的激烈爭奪短期來看是對企業的一種劇烈沖擊，但實際上這樣的事實是利大于弊的，只有這樣，行業的最終端客戶才會有更充裕的選擇，這反過來就會驅使企業提升自己的競爭力，之前國內的代理商或者廠家，依靠行業的先入優勢，掌握一些比較有競爭力的品牌和良好的客戶渠道就能獲得可觀的回報，現在，競爭對手的增長速度要超過市場的增長速度，這就不得不思考如何去給客戶更多的價值，那么，在深度上，繼續提高自己的核心競爭力是毋庸置疑的，在廣度上，跨界合作也成為一種可操作的選擇，企業根據自己掌控的資源，在上下游不斷地做整合，具體到太平寶迪，我們在今年就加大了在個人音樂市場的投入，也希望能在未來得到令人滿意的增長。 | |
| 葉偉峰/廣州市聲皇音響設備有限公司高級音響工程師 |
 這是市場自由競爭導致的一種必然趨勢。
我個人認為，這是因為目前音響行業內同時存在以下幾種因素：
1、國外音響的發展早且專注于中國，無論是技術開發水平，還是產品運用理念均優先于國內；
2、國外音響品牌的發展隨著核心技術、配件、理念、營銷的提升，都得到了很大的提高；
3、中國對于國外品牌，從一開始是音響就能賣，到現在有選擇性接受，并不是所有國外品牌音響在中國都能叫賣好。
4、我們發現叫好的品牌原來組件、技術、工藝、運用、營銷都有自己的特色，并非千篇一律；
5、我們對于那些真正的高手充滿敬佩，同時全面地、虛心地向他們學習；
6、國外品牌需要進入中國市場，國外的組件需要進入中國市場，我們需要更好的理念、更高水準的組件，使用方需要更具性價比的好產品，更好的服務。
7、承認，是走向成功的第一步！ | |
| 譚建軍/博世集團 專業擴聲市場經理 |
 專業化與多元化，實際上是企業兩種不同的經營模式，各有優勢。專業化發展，是企業保持核心競爭力的關鍵所在。多元化發展，則是企業擴大規模的“加速器”，分散風險和降低成本的“減震器”。兩種模式無所謂對錯，關鍵是看企業家的目的是什么。
若是以賺錢為目的，市場上熱點行業誘惑很多，風云變幻，切換頻繁。一些企業不再堅守音響陣地，紛紛轉向電子設備、汽車甚至房地產行業。多元化能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴單一音響市場可能產生的波動，使企業在這一經營領域遭遇可能的挫折時，通過在其它產品或行業的成功經營而彌補虧損，從而提高企業的抗風險能力。不論多元化是否成功，作為消費者和用戶很正常的就會產生疑問：這樣的企業能有多少精力或者興趣投入在音響行業里？
也有不少業內企業執著的堅持著自己的執著，比如EV(Electro-Voice)，自1927年創立以來，已有近87年的歷史，始終如一的在專業音響領域耕耘。正如其口號所言：Live for Sound，為音樂而生。對高品質聲音的熱愛和追求，令這樣一群人、這樣的企業能夠甘于寂寞，把自己擅長的領域做精作強。當然專業化并不意味著固步自封，一成不變。隨著市場需求的不斷變化、技術趨勢的發展，企業也需要隨需應變，強化技術核心優勢、完善產業鏈條、穩定產品質量，才能在市場長久立于不敗之地。 | |
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