| 肖陸軍/奧雷音響市場部經理 |
 企業產品“大而全”及“小而精”的定位應當是根據企業實情和行業狀況來定，在企業發展初級階段，最好的做法是將一款產品、一個系列產品，或者是將有目標受眾針對性的產品做好、做專，在取得產品和品牌認可的基礎上再進一步拓展企業業務，進而向“大”和“全”的方向發展。當然，對部分精品企業而言，專注品牌挖深、做強，進而實現企業的發展。
而企業產品“大而全”與“小而精”之間的把握，其實可以看做相輔相成的兩個方面，就好像任何一個綜合性的企業都有著其具備核心競爭力的“小而精”的方面，形成相應的品牌影響力；相應的一些精品企業也有著同一系列產品的不同型號，通過“大而全”去更為優質地滿足客戶需求，有效擴大品牌知名度。而我們所要做的，只是在滿足市場需求上的產品調整，以及精準定位企業或品牌獨有的產品核心競爭力，并在此基礎上，以企業及品牌的核心競爭力帶動整個產品系列的發展，以有效的產品調整來凸顯出企業或品牌所獨有的產品競爭力。兩者相輔相成，企業及品牌的發展才能做到穩健長青！
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| 曾光/AMC商用音響中國公司總經理 |
 所有的經營，歸根結底就是“定位”。我個人不喜歡“大而全”，傾向于“小而精”。任何一個企業，資源都是有限的，在一方面投入多，在另一方面就投入少。你想鎖定更廣泛的市場，你就很難做出細分市場的精品，很難形成自己的獨特的技術優勢。因為“多”，所有的產品就容易傾向于“同質化”，跟市場上普通的產品相差無幾，所以也就沒有什么競爭力了。當然，大和小，從來就是相對的。微型企業，可能做3-5個型號的產品，算小，做5-10個型號的產品就算多了。而企業規模逐漸增大，適當擴展產品那是必然。多與少，看企業的資源有多少，是否能將所經營的產品做好，做出特色。 |
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| 曾山/廣州市聲揚電子科技有限公司總工 |
 在企業剛起步的時候，大而全的做法不可取，資金和研發實力都極其薄弱，只能選擇小而精的產品定位，把有限的資源都用在一個點上，從而實現單點突破。我們公司從09年初開始的時候就專注于線陣列的研發，配套產品也是圍繞線陣列系統來開發的，事實證明我們這個以線陣列為主的產品定位很成功，用了不到5年的時間，在流動演出市場已經由不知名的品牌成為行業知名品牌。雖然我們公司的規模在5年間已經有了20倍的增長，但在業內仍然屬于小型的公司，企業資源仍然有限，所以我們的產品定位仍然會以線陣列為主，不會各種類型的產品都去研發，分散自己的精力。 |
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| 毋曉杰/鐵三角(大中華)有限公司市場部經理 |
 其實用哲學矛盾的觀點來分析“大而全”與“小而精”最和合理，魚與熊掌不可兼得。作為初期發展的小型企業，產品需要定位到“小而精”穩扎穩打樹立穩固的品牌形象。相對成熟的企業為了擴充市場份額就需要轉型為“大而全”，這也是一個成熟的品牌在相應領域中穩固發展的必經之路。如果有良好的市場資源小企業也未嘗不可嘗試“大而全”，但一定要把控好市場定位與方向。 |
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| 王登祥/海翼國際數碼有限公司董事 |
 “大而全”與“小而精”看起來很矛盾，我認為現代的企業必須平衡好兩者的關系，好比人的兩條腿，缺一不可，很多企業通常會采用事業部的方式讓其獨立發展，在滿足不同客戶需求方面都有成績。隨著國貨精品時代的到來，優秀的音響企業產品與服務必定朝著“大而精”方向發展。 |
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| 吳瓊/美國科利爾通訊有限公司北京首席代表 |
“大而全”或是“小而精”，要視企業資源或行業發展而定。這將是今后企業發展的2個不同方向。在資源分配與技術儲備不是很均衡的前提下，小而精應該是中小企業發展的首選。在不斷獲取技術優勢、市場資源、以及和足夠的資金和人才儲備的情況下，向大而全方向發展，會是企業做大做強的基本條件。但無論如何，強大的技術優勢、獨特的產品特點和廣闊的市場空間是任何企業得以發展的必備條件。 |
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| 陳亮/深圳市好兄弟電子有限公司 CBO |
 “大而全”還是“小而精”只是一個相對的概念。企業在做產品定位時，首先符合品牌的長遠戰略定位，并根據市場及用戶的實際需要規劃出合理的產品架構與價格層次，確保產品組合能夠滿足目標客戶群體的各種可能性需求，既能夠提升產品競爭能力，又符合企業的贏利需求。 |
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| 葉偉峰/廣州市聲皇音響設備有限公司執行總經理 |
我個人是不主張公司產品“大而全”的思路的。有道是“術業有專攻”，什么都做的企業，很難在專項領域取得突破性進展。
中國這個市場，急切需要“專研”的團隊與企業，堅定方向與目標，開拓出一條屬于自己的市場空間。這方面其他領域成功的案例很多，如“紅牛”、“王老吉”、“可口可樂”等，他們在產品品牌與品類建設方面取得了必然的聯系，他們的堅定與堅持成功了。 |
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